——存贷款快速增长。至２０００年末，人民币存款８９．０１亿元，比年初净增１２．６２亿元，比１９９５年底净增６３．３８亿元，连续五年存款年净增超过１０亿元，存款总量和增量列江苏县级农行第一。人民币存款市场份额３２．６５％ ， 占常熟四大国有商业银行的５３．２４％ ，分别比１９９５年底提高５．５５个和１２．２４个百分点；人民币贷款３９．８４亿元，比年初净增８．５３亿元，比１９９５年底净增３１．４亿元。
——新业务、中间业务快速拓展。金穗卡发卡量２５万张，初步垄断了代收代付业务的市场；国际结算年超过６亿美元；房地产信贷业务打响了农行牌子，形成了良好的社会声誉。
——盈利稳步增长。１９９６－２０００年创造利润２４６０３万元，利润总额和人均创利连续四年列江苏农行县级行第一。
——效率连年提高。至２０００年末，全行人均人民币存款１１４５万元，网点平均存款９８８９万元，分别比１９９５年底净增６９１．３万元和５７５５．６万元，柜员年人均现金收付量 ３．１７亿元。人均年会计业务量９．１９万笔，创下了常熟市支行发展史上的多个第一。
——装备、手段有效改善。目前，常熟市支行装备自动柜员机５２台设到每个乡镇。计算机网络并入苏州ＡＳ／４００网络运行，储蓄、对公业务通存通兑。全部营业网点三防一保达标验收合格。
１９９６年以来，常熟市支行未发生一起经济案件和重大违章违纪案件，连续多年被常熟市委、市政府授予“公仆杯”竞赛先进体集和社会治安综合治理金、银杯奖，１９９８年被农总行评为信贷管理先进单位，１９９９年支行党委被中央金融工委、农总行授予先进基层党组织，１９９９年被中央精神文明建设指导委员会授予全国创建文明行业工作先进单位，２０００年被农总行命名“ 中国农业银行安全保卫工作先进县支行”，支行党委书记、行长吴国兴同志被中央金融工委授予“全国金融劳动模范”荣誉称号。
１．更新观念求发展。
２０００年不断深化改革，加力推进三个并举，加快城市化业务进程。通过强化“饭碗意识”，建立命运共同体把全行员工统领起来，全行的凝聚力、战斗力、向心力得到极大的增强。
２．敢拼善抢争发展。
常熟市支行五年来坚定不移推进城乡业务、新老业务、本外币业务三个并举。把发展的重心转到占领市场、扩大份额上。把服务客户的内容延伸到客户的衣食住行，服务从客户的“头上”做到“脚上 ”。同时，以新取胜。五年来，先后推出了夜市银行、电话银行、３６５天的银行，站立服务，上门服务，尝试向外国人、聋哑人、少数民族客户提供“无障碍”服务。抢滩中间业务。把中间业务、新业务放到战略地位抓，点线面结合，全方位推进，捆绑式拓展，套餐服务，尤其是打好一张卡的牌。注重建立顺畅的信息反馈网络，得到信息盯住不放，及时决策，上门服务。
３．集约经营促发展。
网点布局，以建立优质高产网点为目标，以城区为中心，以经济重镇、中心镇为重点，兼顾一般乡镇。及时复建了７个办事处，机构形成网络化，抢占新的增长区域、优势位置，抢占好市口。人力上按照业务量和精简高效的原则进行配置，支行机关（加上行长室）配置不超过４０人，办事处一般配备１３人，增人同增机构、增费用、增任务相匹配，提高人均占有量。财力分配，实施重点投入、有效投入，搞标志性工程，建优质高产名牌网点、示范窗口群。资产经营，放开规模搞贴现、搞质押，增量贷款投向高效区域、高效产业、高效企业，支优扶强，支持黄金客户、重点客户生产经营。１９９９年适时推出“二手房”贷款、住房装修贷款、汽车贷款、人寿险保单质押贷款等系列消费贷款；２０００年又抢先推出“押旧买新”、 加按、转按等系列化个人房贷新品。 客户群体的培育，实行选择和培育相结合，行长抓基本客户，全面引入和推行客户经理制，构建梯次结构的客户群体。
４．从严治行保发展。
一是加强领导班子建设和队伍建设，强化“饭碗意识”教育，反复强调１万与１００万的关系，推出内部待岗制，坚决贯彻谁损害农行利益，就毫不留情要砸谁的“ 饭碗”。“ 以业绩论英雄”，配强配好领导班子，尤其是配强配好一把手，不断增强领导班子凝聚力和战斗力；二是严肃合规经营、有序竞争，严肃推行组织、制度、岗位、 程序的相互监督和相互制约，不断完善综合单人柜员制的内控机制和业务操作规程，强化资金运作管理，强化财务制度管理；三是对办事处实行等级管理，办事处的等级同费用、装备、职务、待遇、奖励挂钩。改革分配，业绩与报酬挂钩，重奖突出贡献者，１９９９年将重奖突出贡献的做法用制度固定下来；四是赋予稽查监察审计有制裁、违章违纪行为相对独立的权力，对审计稽查中发现的问题，限期整改，给予必要的经济制裁；五是实行上下结合、内外结合的监督，查处违章、违纪的事和人做到“ 三不放过”，即事情不水落石出不放过，当事人不处理不放过，不落实整改措施不放过。有效地提升了农行的社会形象和地位。
行长：吴国兴
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